Die Businessplanung

Der Businessplan ist die Grundlage für Ihren Erfolg. Auch wenn er nicht schön, geschliffen oder brilliant erscheint: Besser Sie haben einen aktuellen Plan als keinen oder ein veraltetes Dokument. In dem Video erlernen Sie einige wesentliche Grundlagen der Businessplanung.

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Die Maßnahmenplanung

Die Maßnahmenplanung ist die logische Folge Ihres Businessplans. Stapeln Sie nicht chaotisch Maßnahmen zusammen, sondern entscheiden Sie sich für die Dinge, die Sie wirklich weiterbringen. Das sind am Anfang zumeist stabile Abläufe, die sicherstellen, dass Sie genügend Umsatz erzielen und das Unternehmen langfristig überlebt.

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Risikomanagement

Risikomanagement ist einfach und doch kennt sich kaum jemand damit aus. Gutes Risikomanagement kann Ihr Unternehmen retten. Hier sehen Sie, wie es geht:

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Praxisübung persönliche Zieldefinition: Zeit, Geld und Inhalt

Führen Sie die nachfolgenden Schritte hintereinander schriftlich durch. Benutzen Sie dafür ein separates Textverarbeitungsprogramm und speichern Sie die Ergebnisse ab. Gehen Sie immer erst dann zum nächsten Schritt, wenn Sie wirklich zufrieden sind. Lesen Sie diesmal nach Möglichkeit die nächste Aufgabe erst dann, wenn die vorherige schriftlich beantwortet wurde.

1. Denken Sie in dieser Aktivität zunächst nur an sich und ggfs. Ihre Familie. Es geht um Ihre persönlichen Ziele.
2. Definieren Sie, wie viel Arbeitszeit Sie in Ihr Unternehmen investieren möchten. Schreiben Sie auf, wie viel Stunden Sie pro Woche arbeiten wollen, wie viele Pausen und Urlaub Sie wünschen und wie die Arbeitszeit (z.B. Vormittags, Wochenenden) verteilt sein muss.
3. Ermitteln Sie anhand einer Berechnung, wie viel Geld Sie benötigen. Schreiben Sie dazu auf, welche regelmäßigen Zahlungen (z.B. Kredite, Versicherungen, Miete, Telefon etc.) Sie bedienen müssen. Ermitteln Sie wichtige Anschaffungen in der Zukunft (z.B. Haus, Auto, Urlaube, Ausbildungen), die notwendig oder erwünscht sind.
4. Ermitteln Sie aus den Ergebnissen die folgenden Zahlen: Mindestgehalt pro Monat. Wunschgehalt pro Monat. Wunschertrag bei Verkauf des Unternehmens.
5. Schreiben Sie auf, welche Tätigkeiten Sie in Ihrem Unternehmen zukünftig hauptsächlich durchführen möchten.
6. Schreiben Sie hinter jede Tätigkeit, was davon einfach delegiert werden könnte und was Sie zwingend selbst durchführen müssen oder wollen.
7. Prüfen Sie den folgenden Fallstrick: Gelegentlich wollen Unternehmer ausschließlich die Dinge tun, die Fachkräfte ausführen (z.B. Verkaufen, Programmieren, Reparieren, Kundenservice) und wünschen sich jemanden, der die wichtigen Unternehmensaufgaben wie Kommunikation, Kontrolle und Planung für sie übernimmt. Solche Menschen benötigen letztendlich einen Vorgesetzten (Chef), der alles regelt und den sie dann selbst aber maßregeln, entlassen und kommandieren könnten. Solch ein Wunsch ist widersinnig und ein Signal, dass etwas nicht stimmt. Überlegen Sie genau, ob eine solche Konstellation Ihr Ziel ist.
8. Erstellen Sie eine einfache Graphik in der Sie den wünschenswerten Verlauf Ihres regelmäßigen Einkommens mit Ihrer Arbeitszeit in Verbindung setzen. Idealerweise nimmt das Einkommen zunächst deutlich zu und stabilisiert sich später. Ihre Arbeitszeit hingegen nimmt tendenziell eher ab, bis sie auf einem vernünftigen Niveau bleibt. Anfangs ist es oft notwendig etwas mehr Arbeit zu planen, als man sich wünscht. Systematisierung benötigt anfangs (zusätzliche) Zeit für Planung und Umsetzung und erst nach einigen Monaten sorgen die Früchte dieser Arbeit für sinkende Arbeitszeiten. Auch gibt es Menschen, die trotz der Möglichkeit weniger zu arbeiten, ständig nach neuen Aufgaben und Tätigkeiten „suchen“. Wenn Sie zu dieser Art Menschen gehören, dann wird die Arbeitszeit trotz Systematisierung kaum abnehmen, weil Sie eben immer neue Aktivitätsfelder finden werden.

Praxisübung: Ihr Strategisches Ziel

Führen Sie die nachfolgenden Schritte schriftlich aus. Benutzen Sie dafür ein separates Textverarbeitungsprogramm und speichern Sie die Ergebnisse ab.

1. Erstellen Sie eine Tabelle, deren Zeilen die Bezeichnung der nächsten Jahre (2015, 2016 …) enthält. Gehen Sie mindestens drei Jahre, evtl. sogar sieben bis zehn Jahre in die Zukunft.
2. Überlegen Sie, welche messbaren Eigenschaften für Ihren Unternehmenserfolg die Leitkennzahlen sein sollen. Konzentrieren Sie sich auf möglichst wenige Zahlen, aber lassen Sie auch nichts Wesentliches weg. Beispiele für solche Kennzahlen sind: Umsatz, Gewinn, Anzahl Mitarbeiter, Anzahl Filialen, Anzahl bestimmter Partner oder Experten, Anzahl Kunden oder Verträge.
3. Überlegen Sie, ob es einen besonderen strategischen Quotienten gibt, der Ihre Unternehmensstrategie entscheidend beeinflusst. Meist ist hier im Zähler der Umsatz zu finden. Beispielsweise ist der Umsatz pro Kunde eine Kennzahl, die – wenn Sie als zentrales Ziels angesehen wird – dafür sorgt, dass Ihre Strategie sein muss, aus jedem Kunden das Maximum an Umsatz zu erzielen. Entsprechende Strategien wirken sich auf das Angebot und die Kundenbindung aus. Wer hingegen Umsatz pro Filiale (Mitarbeiter, Produkt, Produktlinie, Geschäftsbereich) auswählt, muss in der Firmenentwicklung ganz andere Überlegungen anstellen. Was ist Ihr entscheidender strategischer Quotient?
4. Füllen Sie die Tabelle mit Planwerten aus. Beachten Sie, dass jeder Wert möglich ist, wenn Sie eine entsprechende Strategie für die Erreichung umsetzen können. Fragen Sie also nicht: „Ist das auch realistisch?“ Ob ein Wert realistisch ist, hängt von den Rahmenbedingungen UND der Strategie ab. Da die Strategie erst noch ermittelt wird, ist eher die Frage sinnvoll: „Was ist sinnvoll und was könnte ich mir vorstellen, sodass das Ergebnis meine persönlichen Ziele und die unternehmerische Vision optimal unterstützt!“
5. Ein Beispiel: Manchmal kann es für ein verkaufsorientiertes Unternehmen einfacher sein, den zehnfachen Umsatz zu erzielen, als den geplanten einfachen. Der Grund liegt in der Strategie. Während für den einfachen Umsatz zahlreiche Maßnahmen (z.B. Mitarbeiterauswahl, Qualifikation, Werbung, etc.) notwendig sind, könnte eine einzige Entscheidung (z.B. Kapitalbeschaffung, Partnerschaft, Unternehmenszukäufe) ganz andere Ergebnisse erzielen. Während also im ersten Fall vor allem Personalfragen zu klären sind, wären im zweiten Fall ganz andere Aktivitäten notwendig und würden zu anderen Ergebnissen (und Risiken) führen.